王红顺：如何让学校中层“强起来”

一、让中层内心构筑规矩意识和担责意识

立规在前，事事有规矩；落细落小，处处见规矩；一视同仁，人人讲规矩；敬终如始，时时守规矩。

讲规矩就要不为人情关系所缚，讲规矩就要不为歪风邪气所扰，讲规矩就要不为个人得失所困。

懂规矩，让制度入脑入心；用规矩，以制度管人管事；守规矩，靠制度律言律行。

规矩决不突破，底线绝不超越，红线绝不跨越，原则决不放弃。

不愿担责就不要当领导，不能担责就不该当领导，不敢担责就不配当领导。

敢于担责而不回避推诿，勤于担责而不消极懈怠，善于担责而不庸碌无为。

认识上做到明责、知责，行动上做到履责、尽责，落实上做到负责、问责。

在明责知责中压实责任，在查责督责中压实责任，在追责问责中压实责任。

二、让中层学会正确处理与上级、平级关系

有人总结如下观点

正职四不：总揽不独揽，宏观不主观，决断不武断，放手不撒手。

副职四不：献策不决策，到位不越位，超前不抢前，出力不出名。

平级四不：理解不误解，补台不拆台，分工不分家，交心不多心。

用人四不：用人不整人，管事不多事，讲话不多话，严格不严厉。

还有校长总结为：定位、到位、不越位；听从、跟从、不盲从；建功、立功、不居功。

三、让中层为自己赋能

一要“张开嘴”

若自己抓教学、做教研组长，自己所教学科成绩总是不如普通教师，你去指导别人上课或研讨会时讲的一套套，同事信吗?你能张开嘴吗?

若自己在献血、捐款、公益劳动等师德修养方面不积极、不主动，在师德师风专题学习时，反而大言不惭去要求下属发扬风格，你的话有说服力、公信力吗?……

切记:说话要有底气!做人要讲正气!只说不做、少做多说要不得!做了再说、做多少说多少这才是正途。

二要“照我干”

解放战争时共产党为什么能打败国民党，国民党官员与共产党官员作风比一比就见分晓:打仗时国民党官员拿着枪，躲后面喊:弟兄们，给我冲;而共产党官员却是高喊，冲啊!总是冲在最前面。

同样，最苦、最累工作要冲在前面;在遇到教育教学困惑或改革时，自己勇于探索，闯岀一条新路。

出勤时早到晚归，遵守制度做表率。

……

像我这样做、照我这样干，应成为口头禅，成为安排工作新常态。

三要懂协作

中层之间要分工更要协作，要补台不要拆台，要创功不要争功、抢功，要团结不要拉帮结派，要主动担责不要推责。

四要“善导领”

善导领指的是善于开发、引领、说服你的领导。

表现在:能把自己想法顺服领导变成领导主张、主意。

原则上要在领导划的圈里跳舞。

向领导汇报、请示问题时“给的是选择题不是问答题”。

对领导安排任务、工作，要执行更要创造性执行。

四、引导中层进行深度反思

1、我的考勤做到表率了吗?早晚比教师早到晚走了吗?没课时间我在干什么?我的思想觉悟高于一般教师吗?我影响了几位教师好好工作?我教的班级成绩如何?明显高于同事吗?教师违纪行为我正面应对了吗?我严格执行校规吗?我除了上情下达外，我个人有个性化管理思路吗?自己分管工作除了学校要求外，自己主动思考出台个性化策略有多少?有些深层问题主动、创造条件解决了吗?我每期读了几本管理方面的书?我专业成长速度如何?

2、自我核算一下：自己拿的中层补助费除以工作日，每天花多少钱，你一天用于管理时间几小时，每小时花多少钱?你领的中层补助相当于任课老师多少课补，投入与拿补助成比例吗?我在这方面真比别人强吗?这个岗位非我莫属吗?有多少成份是校长照顾私人感情，不让你的收入减少恩赐的呢?

3、反思一下自己对学校贡献表现在什么方面?你回报学校对你器重表现在什么地方?高中招、成绩提升?招生?矛盾化解?人心凝聚?品牌贡献度?

用行为、付出感动教师，用成绩、事实证明自己，用贡献度回报校长厚爱!

下属离职率高的中层领导一般会存在哪些方面的问题呢？

1、欺上瞒下，功劳自己抢，责任下属担；

2、实力一般，无法让下属学到更多的东西；

3、严防下属超越替代自己，压制下属成长；

4、依据个人喜好对待下属，而不是一视同仁，只关注和欣赏并认可他自己喜欢的下属，而忽视了作为一个管理者真正的使命感和责任感；

5、容易情绪化，经常批评和斥责下属，甚至做一些让员工意想不到的事情；

6、行为不检点，没有以身作则，经常做一些让人感觉很不地道的事情；

7、员工解决不了的事情和问题，不能给予帮助和指导

五、引导中层在解决问题过程中成长

当中层请示某问题解决、活动创意方案时，董事长、校长的四步棋:

1、你的方案是什么？

2、还有别的方案吗？

3、回去再想想！

4、照你的方案办！

与中层谈话时，适用五问：

1、第一问：“发生了什么事？”

2、第二问：“你怎么看？”

3、第三问：“你都试了哪些办法？”

4、第四问：“你需要哪些帮助？”

5、第五问：“还有吗？”

六、班子调整要给中层留足面子

受能上不能下、能升不能降、被免职没面子等世俗影响，民办学校在调整领导班子时，因人才引进有更合适人选或某教师实践证明教课不错但确实不适合做中层，学校调整领导班子后会出现如下不愿看到或不希望发生情况：因面子原因原来做中层落聘的纷纷辞职离开学校，或者是从此消沉、不思进取。

破解这个棘手问题，有两条策略:

策略一：辞呈重聘制

以年度为单位，学期末学校中层以上干部向董事会提出总辞呈，新学期董事长、校长依据上学年中层年度目标完成评估重新组阁。

这样做的好处是：给落聘校长、中层一个面子，一个台阶下。当别人问起为什么不干时？可以体面说，是自己身体原因，是自己想歇一歇，是自己干烦啦等等。

策略二：学校实行行政、业务两条平行晋升工资体系。

教而优则仕。教学优秀教师为显示重视，被提拔到管理工作岗位，但并不是所有的优秀教师教的好，做中层管理就能做好，于是导致一批提拔教师在管理岗上干的很痛苦。

学校可实行校内业务、管理职级制。

具体讲：

管理岗：例如行政管理职级有:备课组长一学科组长一教研组长一教研员一教导主任一业务副校长

教学岗：例如，教师晋升职级有:见习教师一合格教师一优秀教师一骨干教师一学科带头人一首席教师。

教师晋升职级与行政管理职级是一一对应的，即待遇相同。同样一个岗，又设不同等级，同样做教研组长，做一年(初级、三年(中级)、五年(高级)岗位工资也不同。甚至做到高级主任的比新提的或引进的初级业务副校长工资还要略高点。

学科首席教师与教学副校长工资待遇与生活待遇相同。如学科首席教师与教学副校长配专用办公室，办事、开学、放假也是专车接送等。

也就是说，教师可自主选择自己教学、管理晋升路径，可以避免优秀教师无奔头、出现职业倦怠，可以避免都去争少数几个管理晋升岗，内耗。

（作者系河南民办教育共同体理事长）

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